产品经理是一个曾经很火热的岗位，当然目前热度依然在线。产品经理概念的火热和普及，是伴随着移动互联网的兴起而来。

因互联网产品用户弃用成本太低、极易流失，催生了一批以“拜用户教”为信仰的互联网产品经理，左手用户右手体验，沉溺于手机或电脑屏幕这块方寸之地指点江山激扬文字而无法自拔。

然而，互联网产品经理只是产品经理中的一种，与之相对应的是工业产品经理，一虚一实交相辉映。

公认的说法，世界上最早的产品经理来自于宝洁，生产的是快消类产品。

广义上所有实物类产品都可认为是工业产品，而硬件产品则可认为是其中的电子类产品。

智能硬件产品又属于硬件产品下的一个子类，目前并没有业界统一的定义，但从归类上来看，可以将市面上存在的智能硬件产品分为四类——噱头型、联网型、弱AI型和强AI型。

• 噱头型：和智能基本无关，纯属蹭流量的;
• 联网型：产品能够联网，并配以APP，当前的智能硬件大多属于此类;
• 弱AI型：用上了语音AI，视觉AI技术的硬件产品，如智能音箱、智能门禁;
• 强AI型：搭载了强AI能力的产品，如自动驾驶。

作为一名（智能）硬件产品经理，想成为真正的产品高手，需要从初阶（P1）到中阶（P2）再到高阶（P3）这三个里程不断进阶，走完英雄之旅。

一、P1

P1阶段PM（产品经理简称，下同）的定位是：

• 能够跟进好一个给定的现成项目；
• 关注产品怎么做出来；
• 微观注意力，主要放在产品本身。

以上几点体现为：

1. 重点关注产品阶段中的开发阶段

对于一个硬件产品从0到1的过程，包含了多个阶段。在P1主要关注其中的开发阶段，包括了设计和生产。

• 设计：ID外观（Industrial Design）、MD结构（Mechanical Design）、RD电子（R&D）和PD包装（Package Design）;
• 开发：EVT、DVT、PVT、MP。

把握好了设计和生产两条腿，项目跑起来基本就不会有问题。

2. 能够做好几份关键项目文档

• 产品规划报告（BRD）：讲清楚为什么要做一款产品；
• 产品定义（PRD）：讲清楚这款产品要做成什么样子；
• 业务流程图：以流程图的方式，讲清楚用户从拿到带包装成品，到完成产品主线功能使用的全流程；
• 页面流程图：如有配备APP，在业务流程图中的APP环节基础上稍作展开，仍以流程图形式，同时展现各页面关键要素；
• 原型图：如有配备APP，在页面流程图基础上继续展开，将各页面的关键要素，丰富成型为原型图。

3. 知识能力储备

了解足够的电子和结构工程知识，以自学为主。关键能力为执行力。

二、P2

P2阶段PM的定位是：

• 能够带领团队从0到1做出来一款产品；
• 关注产品做成什么样；
• 中观注意力，放在用户、对手和自己（指企业）。

以上几点体现为：

1. 重点关注产品规划

产品规划包含了一个产品的单产品规划和产品组合的多产品规划。

单产品规划围绕着用户需求、竞品分析和资源整合展开。

看用户可知做什么，看对手可知别人如何做，看自己可知内外部有多少资源、如何整合，进而知道怎么做。

多产品规划方式有多种，可形成不同的产品组合，举个例子：

• 旗舰型产品：以拉升品牌形象为目的；
• 利润型产品：以收割利润为目的；
• 流量型产品：以收割流量为目的，盈利为次。

另外需具备通过数据分析反向迭代产品规划的能力，用数据来指导产品工作。

通过数据保证稳定产出，通过数据来做迭代的依据。包括以下几点：

• 问题分析：通过数据认识并还原用户使用产品路径，从而发现、解决问题；
• 用户分析：用数据给用户分层，精准解决特定用户的问题，方便做精细化运营及制定运营策略；
• 需求排序：数据能帮助确定需求影响面、使用频率，助于需求优先级排序。

需要注意的是：

• 对于不联网的普通硬件来讲，并没有数据可以采集。
• 对于联网的智能硬件，需要“埋点”关键数据点位，作为后续数据采集基础。

2. 关注产品阶段中的概念阶段和上市阶段

整个产品阶段可大致划分为概念阶段、开发阶段和上市阶段。

在P1主要关注开发阶段即可，P2则需扩展范围至上下游，同步关注到概念阶段（Concept）和上市阶段（GTM，Go to Market）。

3. 知识能力储备

• 知识储备：储备工业设计方面的知识，毕竟现在产品和人一样，都是靠颜值吃饭的。另外，最好能够掌握互联网PM做产品的一些思维和方法论，对于做软硬件协同的产品会有帮助。
• 能力储备：此阶段的关键能力为信息处理能力（也叫信商，即处理信息、判断信息价值的智商）。从网络结构的角度来看，将占据的网络“搭桥者”这种独特位置、连接两个或多个割裂网络的角色，叫做“结构洞”。

PM则恰好位于项目团队中的结构洞，处于关键的信息集散地，有着最丰富的信息源。所以需要有能力且有义务做好信息处理，快速透过纷繁芜杂的表象，洞察本质并做出合理决策。

三、P3

P3阶段PM的定位是：

• 能够带好一条或多条产品线；
• 关注做什么方向的产品；
• 宏观注意力，具备行业格局和商业洞察力。

1. 行业格局

格局是个热门词汇，大格局普遍理解是“视野大、胸襟广”的意思。

什么是格局？

格，是“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思。局，是人与人、资源与资源、人与资源之间的相互关系。

所以，格局连在一起，就是把各种人和资源之间的关系都看透的意思。

格局越大，意味着能看透越复杂的关系。最大的格局，就是看到最透。把事情看到最透，就不会为一些细节所困扰，也就“想开了”，自然就有了大器量、广胸襟。

理解了格局的概念，行业格局所关注的自然就包括了：

1. 行业内生产同类产品的企业与企业之间的关系，是为竞争格局；
2. 行业内生产同一产品的上下游企业之间的关系，是为产业链格局（产业地图）；
3. 行业与行业之间的关系，是为商业格局。

自己所负责的产品，身处该行业格局中能够取得怎样的表现，需要关注以下几个重要指标：

• TAM：即Total Available Market，总有效市场或者市场规模，这是行业空间的天花板。然而，这是一个庞大的、基本没用的数字；
• SAM：即Serviceable Available Market，可服务市场，在基于公司内外部资源的客观条件下，所能服务到的市场范围。这个数字小了很多，基本有点用了；
• SOM：即Serviceable Obtainable Market，可获得市场，在能服务到的市场范围内，有能力拿下来的市场范围。这个数字进一步缩小，可以作为业务目标了；
• Market Share：市场占有率，关注该产品在TAM中所占有份额；
• Market Growth：市场成长性，关注整个行业TAM的增长或下降趋势；
• Market Net Value：公司实际收入，基于SOM所推断出来的公司实际收入（非流水，流水有可能只是过账户一道手，不一定是收入）。

整体行业格局清晰之后，便可得出以下结论。

• 能不能干：行业空间多大（包括TAM/SAM/SOM/MNV），增速多快，机会点在哪里；
• 怎么干：通过竞争格局，产业链格局，找到关键突破点；
• 给谁干：洞察典型用户模型，解决典型用户的典型需求。

2. 商业洞察力

经典电影《教父》中，有这样一句台词：

花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。

花半秒钟看透本质，这就是洞察力的体现。

洞察力，就是透过表象，看清“系统”的黑盒子里，要素以及要素之间连接关系的能力。

所有无法解决的问题，都是因为看不清。因为要真正解决问题，通常不是改变要素，而是改变他们之间的连接关系。

普通的人看到结果，优秀的人探索原因，顶级高手能洞察本质、抽象模型。

解决问题的办法有上千种，但最有效的一种，一定是釜底抽薪，而非扬汤止沸。

3. 能力储备

产品架构搭建能力、销售思维、领导能力。

这里对产品架构搭建能力大概展开说明一下。

产品架构搭建能力是什么？

通常理解为产品技术方案架构，是将可视化的具象产品功能，将其抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构，并通过不同分层的功能模块组合、交互关系、数据信息流转，来传递产品的业务流程、商业模式和设计思路。

为什么要画？

1. 梳理产品方向的判断：通过该架构图可以厘清整体需求如何分期和落地，未来产品的可扩展性以及迭代方向；
2. 为技术和运营提供支撑：按照架构图的结构和路径，项目里程碑就可以被清晰拆解出来，同时可据此产出技术架构方案、产品运营计划等强依赖产品方向的方案；
3. 让他人可视化理解产品架构：清晰简单呈现自己的产品思路，明确产品边界，指明产品方向。可用于复杂项目开始前的产品规划，以及项目结束后的产品复盘。