流量枯竭，存量用户运营

拼多多或许是流量红利时代的最后一个电商机会，往后的电商就是存量用户时代。

在存量时代电商不仅面临传统电商平台的竞争，更在新零售线上线上融合的趋势下临多元竞争。各个平台在营销玩法相互借鉴、大投入换来的物流优势差异在消退、品牌商户在进行全网全渠道渗透。

例如：

1. 天猫首创的双十一已成为所有电商平台都积极参与的购物节。
2. 京东有东东果园，淘宝有金币庄园，拼多多有多多果园。
3. 而在物流领域，高效的物流和退换货曾经是京东的王牌优势，而在阿里对菜鸟物流的持续投入，物流效率也已大有提升。第三方物流效率的提升也间接推动了拼多多的物流时效。
4. 在品牌入驻上，后来者拼多多也在积极吸引品牌入驻，这事是天猫和京东早就在做的事。

投资界知名问题，假如腾讯入局，怎么办？反应了互联网模式借鉴的门槛极低。

在电商领域，基于互联网货架的边际成本无限接近于0，品牌产品的全平台入驻进一步消弭了电商平台之间的产品差异。各电商平台在广告变现流量的商业模式下，逐步接近“天猫化”。基于此电商在存量时代的一个重要特征就是同质化现象，电商C端玩法最容易相互借鉴，也最容易在用户面前失去新鲜感。

如果最后大家都一样，你让用户怎么选？韩国网红找不同？

用户广告感知、消费渠道的多元化，促使电商争夺用户和使用时长的难度进一步加大，维系老用户成为存量时代的重要任务。

会员体系的本质是流量层面的运营策略

运营的工具里关于有效维系老用户的选项并不多，会员体系是其一，但说到底，会员体系的本质依旧是：

“会员体系的本质是基于流量层面的运营策略”。

市面上依据会员体系的构建逻辑，可以划分为以下三种：

1）积分制，典型代表如Sephora，通过消费获得积分，根据你的积分量划分等级，也就是消费量=等级；

2）独享制，典型代表如Costco、小黑鱼，你只有成为会员后才能进行消费；

3）全家桶型，典型代表如天猫88VIP、亚马逊的Prime。全家桶式不但让用户享受主营业务带来的直接权益，更因为企业生态的特点，用户可以享受到很多附带权益。

例如天猫88VIP开通后还能同步享有优酷VIP和饿了么超级会员权益。这点对企业来说，全家桶式会员体系在加强零售主业的用户粘性外，也可以进一步培育体系内相对弱势业务。亚马逊每推出一项新业务，都会将权限加入Prime全家桶进行导流。

其实无论付费与否，会员的权益差异特点决定了会员本身是一种用户筛选机制，通过给与相对普通用户更多的权益，让会员用户支付更多溢价，挖掘更多收益。

会员权益的构建逻辑是，现有服务已经得到用户认可，而针对有会员身份的会员还需要增加服务的力度，对其提供更有价值的服务。也就是会员权益是建立在已有服务的基础之上，是对现有业务的“锦上添花”，而非“雪中送炭”。

资源调动能力决定会员权益

已知会员权益的构建逻辑，再看各家的会员权益就会发现：

“资源调动能力决定会员权益”

以下通过列举天猫、京东、拼多多(月卡)的会员体系可以很明显的发现这点。

先看拼多多的月卡权益，集中在商品优惠权益，在电商平台的会员权益构建中，商品的优惠权益几乎已成必选。但只是通过商品折扣带动消费，一但其它渠道有更低的折扣，这部分月卡用户就会转移，既影响月卡的续费率，也不能持续带动平台消费。

单独的商品折扣权益并不是长久之计。

京东的权益围绕自身服务和购物体验的自信，除了商品折扣还有快递运费优惠、京豆、退换货、专属客服等服务，更与携程超级会员合作退出联名卡。忠实PLUS会员用户可享受的权益远超会员费，并保持着近80%的续费率。

天猫的88VIP会员权益丰富多样，具有明显优势，淘气值满1000会员费88，权益除了各业务平台直接的商品折扣还有优酷VIP、饿了么超级会员、飞猪环球卡虾米超级VIP淘票票全国卡等。凸显了阿里企业生态系统的强大。

88VIP权益的丰富来源于阿里生态企业所赋予的资源调动能力。

基于此可见：会员体系向上发展的壁垒在于每家公司的资源调动能力。

目前拼多多依旧在拉新阶段，还有庞大的一二线城市用户需要征服，但要在长远运营过程中具备相对优势，拼多多要走的路就还很长远。

如果把市面上的会员体系权益做一个总结可以分为以下三类：

1. 价格折扣型会员权益

1. 商品折扣
2. 积分返利
3. 优惠券
4. 会员日活动特价
5. 会员价商品

2. 服务型会员权益

1. 物流服务
2. 售后服务
3. 客服服务

3. 扩展型会员权益

1. 电子阅读器
2. 视频网站
3. 线下优惠

做价格折扣型会员权益是最没门槛的，所有电商平台做会员权益时最先想到的就是这点。据QM的数据，高达56.0%的用户手机中装有3个及以上的电商APP，一味的折扣不但影响盈利，更有损品牌。

价格策略的最后一定是得不偿失。

关于扩展型会员权益在亚马逊和阿里的会员权益库里是最全的，为什么其它平台没有？不是不想做，企业整体实力并不允许。特别是拼多多这种快速成长起来的企业，做好主营业务还嫌精力不够，哪有实力去和老牌比生态呢。

那么在最终又要如何做呢？做服务型会员权益，提升核心竞争力。

回归本质：效率的提升

服务型会员权益考验的是企业服务效率提升。

其中Costco的做法很有参考价值，Costco的成功得益于供应链持续优化，成本费用结构稳定低于竞争对手。Costco利用付费会员制筛选出注重品质和性价比的中产阶级，配合SKU精简+仓储超市模式，费用率（常年10%）大幅低于沃尔玛（20%左右），存货周转速度（30.5天）亦快于沃尔玛（41.9天），构建起低费用、高周转的坚固壁垒。

会员模式在消费前是筛选用户的手段，在消费后又因为于消费者建立起来的粘性，反推供应链的优化。

会员体系只是Costco运营用户的手段，真正让Costco形成对竞争对手优势的还是对自身供应链的持续优化打造的效率壁垒。

在国内的电商平台中京东也有着高效的物流效率和供应链效率，维持着近80%的续费率和高达千万的会员用户。

在产品参与构建会员体系的过程中，个人的力量是无法达成效率提升的，自上而下的推动是必须，需要整个企业的协作。从企业战略层面看，有利于盘活企业内部资源，将现有业务价值最大化，形成协同效应。

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