接着介绍产品战略系列，在这篇文章里，我将讨论我最喜欢的但也是产品方面最难的——产生、识别并且利用将为产品战略提供基础的洞察。

你也许会听到一些关于洞察力的故事：

• 基于对用户行为的洞察，驱使奈飞早期快速增长并且盈利；
• 基于对新用户着陆页的洞察驱使Facebook早期快速增长；
• 基于对用户的实验，Slack 和 Salesforce（美国两家SaaS公司）的传播就像野火一样迅速渗透整个行业。

在本文中，我们将探讨这些关键洞察力的来源以及如何确保您找到它们，因为它们可以隐藏在您可能收集的数千个其他数据点中。

在之前我有几件事情要讲清楚：

第一，如果你正在寻找能按部就班的方法或现成的框架来提出这些洞察力和可靠的产品策略，那我劝你不必往下看了，因为在这里你找不到这样的东西。

正如我想通过整个系列去强调的那样，产品战略需要的是真正的努力和思考：

“好的战略……并不会从某些“战略管理”工具、矩阵、图表，或者是填空方案中脱颖而出。相反，一个杰出的领导会去验证方案中的一两个关键性问题（能够倍增效率的关键点），然后在这上面集中精力和资源”

——Richard Rumelt

第二，在我知道的每一个案例中，包括我自己会为产品战略去做出贡献的实例中，如果没有真正的准备工作，洞察从不会发生。

你也许会突然有灵感，但那也只会发生在你花费了数小时在研究数据、用户、相关技术和行业之后。

公司的目标，公司的盈利表或者战略图，以及产品的愿景，这些都是任何一种显见洞察的基础。所以，作为一个产品负责人，研究这些也是必须完成的“家庭作业”。

第三，洞察力可以来自任何人或任何地方。你可能会在Stratechery的行业分析，与销售员人员聊天，新的技术，来自客户看似随机的评论或者学术论文中找到灵感。

但是如果没有这些准备，洞察即便就在你眼前你也无法发现。你永远无法知道什么能够帮助你连接洞察，因此请你始终保持一个开阔的视野和开放的思维。

一、定量洞察

构成成功产品战略基础的重要洞察来源于对产品数据分析。尤其与你的业务模型，渠道，用户留存，销售，以及公司状态其他几百项重要指标直接相关联的数据。

你也许有一套关于你产品匹配用户的理论。你能够去分析在哪种情况下，你的产品是合适的。这样你既能够找到更多喜欢同类型的用户，或者动态调整复制到其他类型的用户上。

通常，你会从这些数据中得到一个思路，接着继续测试以获得更加确切细致的数据。你的组织越早擅长做这种基于实时数据的测试，则持续成功的机会就越大。

如今，产品团队近乎恒定的去做实时数据实验，这已经很普遍了。在每次实验中你都会学到某些东西，同时每隔一段时间，你就会学到一些真正重要的东西，这可能是有价值的洞察。

关键是要有足够的知识来从中发现，并利用这些发现去付诸实践。

二、定性洞察

用户调研全都与定性观察相关，这也是为什么我在组织里强推用户调研的原因。通常，他们产生的洞察力是定性的，因此没有什么“统计上的意义”，但定性的洞察力影响可以很大，甚至可能改变您公司的发展方向。

用户研究机构通常将洞察分为两种类型，第一种洞察是评估性的，即我们从这项新的产品创意测试里学到了什么？它有用还是没用，如果没用，为什么没用？第二类洞察是衍生的，即是否我们发现了一些我们还没有探索过但本应该去探索的新机会？

这实际是我们产品团队里常见混乱的根源。很大程度上，在产品探索中我们的学习是评估性的。通常我们已经被提了一大堆需求要解决，很难再主动寻找其他可能需要解决的问题——我们总是致力于找到切实可行的解决方案。

我们有很多产品创意，并且通过利用基于真实用户的原型去测试这些创意，我们很快就能知道这些创意有用或者没用的主要原因。每当我们和用户、顾客互动时，都有机会更加了解他们，并且有时候，其中蕴含的机遇比当下特地去寻找的机遇还要大。即使他们喜欢我们正在测试的新事物，但如果我们能够对他们开放，我们能发现更多机会。

或者即使一个产品团队没有积极尝试去发现问题，但如果团队成员每周都花时间在用户和顾客上，我们也能发现新的潜在问题，或者还没有被满足的需求。

而许多的组织，既没有持续性的去了解他们的顾客，或者即便他们有，他们也没有对产生的洞察加以利用，所以即便有所了解也常常被忽略了。

三、技术洞察

技术是持续变化的，偶然一项技术的产生，或许就能让我们用新的、恰好可能的方式去解决的一个长期存在的问题。

如果这项技术是新技术，你团队里又刚好没有任何人接受过这项新技术的培训，这会吓退许多领导人，或者他们认为，他们必须和一个有经验的第三方团队合作。但如果这项技术对你很重要，则你的公司需要学习该技术。

好消息是，很少有新技术那么困难。你最好的工程师也许已经在研究这项新技术，并且很乐意去继续探索。

在最好的组织里，通常都是工程师用原型去验证这些技术，并且将这些可行性主动带给领导。

四、行业洞察

总有很多从行业里学习的地方。不仅仅指你的竞争领域，还指主要行业趋势，其他可能和你行业相关的行业，以及来自世界其他地区的类似市场。

总有一些分析师几乎覆盖了全领域，挑选你认为这其中做得最好的关注即可。

也有一些CEO认为获取行业信息最好的方式是外包给管理咨询公司，例如McKinsey, Bain or BCG。

这些机构里的人确实都很强，但是有两个因素在与他们抗衡：

• 首先，他们的专注点以及经验是在行业战略上，很少是产品战略（并且他们甚至不知道这两者之间的区别）。
• 其次，他们很少有足够的时间去了解在你的行业里真正产品战略工作所需要的业务深度。

所以结果就是，产品负责人或者产品团队认为他们交付的结果与产品通常没多大关系。一方面，他们是对的，但洞察的结果与产品关联不大，另一方面，一个第三方团队发现的洞察也容易被打折扣。

如果你能够聘请其中一名管理咨询顾问进入你的产品组织，可以把他们训练成强大的产品经理或者产品负责人。

五、分享学习成果

在一个强大的产品组织结构里，不论是领导层还产品团队层上，这四种洞察通常是关注和讨论的主题。

尤其是在越大的组织里，有一半的成功是在正确的时间将正确的洞察转化成正确的想法。

一个产品团队可以学到很多东西，特别是当他们正在研究重要问题的产品时。同样，让学到的东西只留在产品团队中也很容易。

这些产生的成果需要被分享和交流。不幸的是，大部分团队尝试分享这些学习成果都是通过记录在email、便签或者报告里的方式。可悲的是，这些都没什么用。

通常产品负责人或者设计负责人是能从不同团队间的学习成果里看到真正机会的第一人。要确保这些学习成果，不论是来源于数据、顾客拜访、前瞻性技术、行业分析或者任何其他资源，都要带给产品负责人。

但在很多时候，尤其是在做某些重大战略决策时，我们都只是提供给领导人他们提出过需求的数据，而不是给他们真正需要的数据。

这也为什么强大的产品团队不是需要更少的管理，而是需要更好的管理的另一个例子。领导人需要将这些学习成果给到能更受益的团队、并且更广泛地帮助他们建立对整体业务的理解。

我长期以来一直提倡的一种做法是，产品负责人应该汇总她所在地区、所有不同团队的主要学习和见识成果，在每周或每两周的全体员工中，她应该总结出最重要的这些学习成果并与更广泛地与大家共享。

共享有几个目的：

1. 它可以帮助更多人（包括其他产品团队以及利益相关者）更好地了解产品组织每周发生的学习和见解。
2. 它确保领导者真正掌握了所有关键认知，而不仅仅是传递电子邮件中的某些状态。
3. 很难准确预测关键见解将在哪些方面产生最大影响，因此，广泛共享见解非常重要，尤其是在其他产品团队中。
4. 作为产品负责人，您需要确定哪些是会产生必要影响的洞察。

在这一点上，我们已经集中精力解决了对业务真正重要的少数问题，并且我们确定了我们认为是解决这些问题的关键。现在，我们准备将这些见解转化为行动。

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