“Our mission is to make people’s working lives simpler, more pleasant and more productive.（我们的使命是致力于让人们的工作更简单、更快乐和更高效）”

——来自Slack招股书的扉页

“Our mission is to make video communications frictionless.（我们的使命是致力于让视频沟通更顺畅）”

——来自Zoom招股书的扉页

大多数朋友应该听过Zoom甚至是使用者，这次疫情让“远程办公、视频会议”这些词更加家喻户晓。我们可能对Slack更陌生一些，从上面的两段话就能体会一二：Zoom的目标非常直接，让“视频沟通”无障碍，通过这四个字我们可以很快联想到工作中的各种会面场景和对远程交流的需求。而Slack的目标则比较模糊，在现代社会我们仿佛时时刻刻都在“工作”，而帮助我们提高工作效率的工具层出不穷，如何理解又一款新产品让工作既“简单又高效”，最后还能让我们“快乐”？

首先在开启下面讨论之前，我们需要明白一件事情，“视频会议”、“线上培训”仅仅是日常工作中的一小部分，而“协作办公”是我们经常会遇到的，后者包含前者。因为这次疫情，企业不得已一时采用会议工具进行远程沟通，但是如果在平时工作中企业真正发现了协作工具所带来的价值，企业很可能将一直使用下去。

接着，根据公开资料，我将这Zoom与Slack的历史沿革和发展里程碑整理如下：

仔细对比两家公司的发展，你会发现跟Zoom比较Slack在与第三方软件公司的合作中缺少了一个重量级伙伴——微软。当一家新兴公司失去与领域内巨头合作机会的时候，大概率是因为巨头感到威胁，并且形势严峻到他要亲自下海了。

2014年萨提亚·纳德拉接任微软CEO，上任后第一场新闻发布会即宣布为苹果iPad打造了第一版Office for iPad，这个举措后来被知名科技博客Stratechery的作者Ben Thompson认为是微软近年来所做的“最大的改变”。他认为“SaaS厂家（尤其是传统巨头）应该尽一切可能增加可触达的市场（addressable market），覆盖一切终端，而不应局限在自己的生态系统和终端上，这对微软来说一直不容易”。

2016年，微软启动Teams项目直接对标Slack，订阅方式除了独立的免费版，另外两个高级版被整合到Office 365套件里，而即便免费版都比Slack具备更多功能供用户体验，可见其重视程度。在坚持长期对云服务的投入和推广策略后，微软在去年4月取得了里程碑式的成果，市值突破1万亿。

仅从股价上看，Slack上市后好像被微软狠狠压制，已经跌破发行价，Zoom和微软可能是2019年最成功的的两类软件公司之一，一个发展势头不减，一个重获当年之勇。但是现在去判断Slack和Zoom谁更成功仍为时过早，我感兴趣的是：

• 到底什么原因让微软早在2016年提交给美国SEC的年度报告中便将Slack列为Office的主要竞争对手？

  
  

• 到底什么原因让微软也在同年关闭了Skype的伦敦总部并在2018年宣布最受大众欢迎的Skype 7.0版停止服务？

回到根本，Slack、Zoom和微软的Teams到底为企业创造了什么价值？

协作是企业实现敏捷的基础

未来所有企业将变得越来越敏捷（agile），不仅在销售侧、生产侧，更重要的是组织架构，这与企业的规模大小无关。

如今为了更精准地触达消费者，企业必须缩短时间、空间甚至地理上与消费者的距离，其次为了更快响应消费者的需求，企业必须更灵活地安排研发、生产和交付。互联网的诞生及移动互联网的快速渗透已经让企业很好地实现了前者，但后者涉及到企业内各部门沟通、前后台协作，还有与外部伙伴的配合，这是一个愈发复杂而微妙的过程。

2016年我刚进入VC行业，参加的第一个路演是在回龙观的腾讯众创空间，活动最开始邀请了一位在硅谷做早期风险投资的华人做分享，主题是关于未来企业的形态以及对劳动关系的变革。他认为未来企业的运转应当以任务（task）来联结并驱动人、设备、软件应用等一切资源。人作为资源的一种，只需要完成任务即可，并不一定需要与企业保持恒定的雇佣关系。同样设备也是，后来才意识到这就是不久后大火的“共享经济”。

令我印象最深刻的是他认为最终这种灵活的关系将对企业的组织架构产生巨变。

顺着这句话，如果把人这个资源拆解到最细，便是“知识、技能和时间”，如果从整个资源层面去拆解，便是“数据、IT和时长”。企业如何高效地完成每个任务，本质上是如何高效地将资源中有限的三点进行排列组合，以获得最优解。

Slack招股书里的这句话让我突然理解了它让微软如此“厚待”的原因，因为它试图利用新技术来创造资源间沟通与协作的新方式，帮助企业找到最优解，实现敏捷：

Slack is a new layer of the business technology stack that brings together people, applications, and data（Slack是一层全新的商业技术栈，将人、应用和数据重新整合到一起）.

于是一开始Slack就要打破以往企业发起任务并展开资源组织的方式——邮件，这种从上世纪七十年代诞生的工具。邮件最大的问题就是“割裂”，它反映在：

• 真正有用的信息要么分布在多个文件夹里，要么隐藏在邮件串中，查询变得极其困难；

  
  

• 当新加入到一个项目后，除了被转发一连串无头无尾的邮件，我们根本无法快速掌握项目的最新进展和相关重要资料；

  
  

• 最后，邮件里不支持与外部软件集成，团队间便无法直接共享来自外部软件里的信息和数据。

邮件的诸多不便直指一个根本性问题：现代工作中，我们已经无法仅靠邮件来整合所需要的全部资源并进行有效分析和协作了。

所以，Slack核心做了两点改革（鼓励大家亲自下载体验一番）：

• 用“频道（channel）”取代“收件箱（inbox）”：通过频道将与每个任务相关的数据、对话、文件和应用进行整合、归类及保存，便于任何新旧成员随时检索和调用；

  
  

• 开放、集成外部软件和应用：通过Slack App Directory集成了超过1500个外部应用，并让50万的注册开发者在其开发平台上制作了超过45万个自定义程序。

分享一个真实案例，Splunk是美国一家通过大数据和机器学习为企业IT资源提供智能运维的上市公司，目前市值约250亿美金。Slack为这家公司超过4000名包括从销售、HR、到工程和战略等在内的全部员工提供协作服务。Splunk将“Channel”这个功能充分利用在各个方面，比如：

• 学习和成长部门（Learning & development）为他们所有培训课程建立了一个频道，参与者可以随时在里面交流，新加入的学员也能方便地检索之前的问答。当他们提出新问题的时候，老学员会一起帮忙解答，所有人都将从中受益；

  
  

• 全球销售技术团队（Global sales engineering）拥有上百位成员，他们每天都在全球各地为客户做演示，为此他们建了一个频道叫#se，它不仅成为不断更新的知识库，当其中一位成员在演示过程中提出问题后，其他成员（不仅是销售技术部门）可以及时帮助他，这同时也提醒大家在此刻不要干扰演示服务器的运行；

  
  

• 同时，销售技术团队还自主开发了一个机器人（bot）插件叫Capture，它连接了Splunk的CRM系统和一个内部开发的分析工具，销售经理只需要输入简单的指令就可以随时打开销售看板、查询重要的销售线索并督促团队跟进，避免了重复登录不同系统去调取所需要的数据，工作效率大大提高。

Splunk认为Slack真正的价值是让公司整体的沟通文化开始发生改变。同样地，Oracle从2017年开始使用Slack，现在全公司超过10万名员工通过Slack来协作沟通，每天在线峰值人数超过7万，平台上连接了超过1100个外部应用，平均每天上传文件超过18000个。近日，有消息说IBM与Slack签约，全IBM近35万名员工将使用Slack进行内部通信，这是Slack有史以来最大的单笔合同，当晚Slack股价飙升15%。

是不是觉得Slack成为了企业资源调度的一个入口？我更愿意把它比喻成一条企业资源流转的高速公路，路面的司机（员工）自由建立合理的交通规则（频道），选择合适的车辆（工具）高速行驶。

如果我是微软Exchange的产品经理，我会瑟瑟发抖。因为在Slack所倡导的开放与灵活的协作沟通模式下，企业将逐渐重新审视自己的现有资源、协作机制和沟通文化，以便对外能更快顺应市场需求，同时对内保持组织架构的灵敏。

所以你还会认为Slack仅仅是提高“员工”沟通效率的工具吗？

Zoom则选择了资源协同中一个相对更普及的场景来改进——视频会议。2019年Gartner对欧美和亚太地区的七千多位雇员进行了一次调研，他们都来自拥有至少超过100位员工的企业，结果显示：

• 到2022年，40%的正式会议将获得虚拟管理者和先进分析工具的帮助；

  
  

• 到2024年，只有25%的会议沟通将是“面对面”进行的，而现在是60%。

不管你是否同意，这至少反映了一种趋势，就是会议这个场景将变得越来越复杂与灵活，但我们只需要一个足够开放的平台去承接文字、文本、电话或视频等各类形式的沟通与通信。Gartner把这个市场叫做统一通信（Unified Communication）。2019年9月在其发布的企业级会议解决方案魔力象限报告（《Magic Quadrant for Meeting Solutions》）中，Zoom成为领先者之一，报告认为Zoom主要有两大优势：

• 丰富的功能组合、快速扩展的合作伙伴社区及与第三方应用的集成；

  
  

• 多样的订阅及部署方式为客户提供了高度灵活性。

以前部署一套会议系统来自管理层自上而下的推动，评估是否采用这套系统的通常是IT和采购部门，期间免不了来回撕扯。但真正高频使用的却是业务线及相关的外部伙伴，提出需求与部署解决的不是一方，评估效果与决定采购的也不是一方，于是经常出现企业采购了一套价格高昂但无人问津的系统。

Zoom的出现直接将这些问题一笔勾销：首先，因为足够好用，业务线自行安装且轻易上手；免费策略让产品在企业内部与企业间病毒式传播，几乎人都成为体验者；因为易于部署且能快速集成，后期的IT运维和扩展都可以在一个后台进行；最后，灵活的订阅方式让早已体验过产品的采购部门也能更加决策。

大家有没有发现，这个自下而上的传播过程正在改善业务、采购与IT部门之间的沟通方式，每位员工都可能对企业的IT建设甚至决策产生积极影响。

所以你还会认为Zoom仅仅是对视频会议的一次升级吗？

企业级沟通协作：远未到终局

Gartner把这个正在悄然发生改变的市场定义为企业级社交软件及协作（Social Software & Collaboration），包含了通信、会议、文件共享、工作流管理等细分领域。2018年全球市场达到28亿美金，到2023年将达到48亿美金，五年CAGR近15%。

值得关注的是报告认为协作服务正逐渐变成一项“基础设施服务（infrastructure services），但这会导致更多信息孤岛（silos）出现，因为每个供应商都希望自己成为服务的终点”。这句话引发了我的两点思考：

• 这不是一个赢者通吃（winner-takes-all）的市场，至少现在还不是；

  
  

• 捆绑式销售有没有可能解决孤岛问题？

从Zoom和Slack近几年的收入增长就能证明第一点，尤其Zoom即便在Cisco的Webex、微软的Skype for Business等巨头夹击之下并没有放慢增长的脚步。

以前软件开发是由场景驱动的，从“场景”到“代码”，导致在三大基本关系下产品各自为政，不具备“场景弹性”。而作者认为未来的中台系统，应该首先从割裂的场景中提炼出产品设计的四个基本元素——“任务、表单、流程、工具”，依托经营过程中三个核心元素——“人、组织、关系”，在云上搭建一个供企业管理者、员工以及外部上下游伙伴高效协同的超级平台，目的不正是让企业更加敏捷吗？

去年“中台”概念火了起来，我有幸读到了ThoughtWorks首席咨询师王健老师一系列关于中台的文章。他反复强调的是中台是“企业级平台”，中台的建设可以是自下而上但驱动力一定是“自上而下”的，因为这涉及到“组织架构的调整和演进以及利益的重新分配”。

所以走在中台战略前沿的往往是互联网公司以及最早开始数字化转型的行业，比如商业银行和零售品牌。最初阿里随着业务的不断扩张，淘宝、1688、天猫、聚划算等多个部门的成立导致互不连通的架构体系像“筒仓”（silos）一样林立，底层架构的独立造成数据的孤岛，进一步导致“人”、“关系”和“组织”的割裂，最后导致业务臃肿、重复开发及运维困难等诸多问题。

如果当时阿里遇到的核心问题是效率，那现在大多数提出中台战略的企业还面临增长的焦虑。在企业越来越重视透过社交网络了解消费者需求，从买卖行为洞察消费者偏好并进行维系，再依托管理系统来完成生产和交付的时候，割裂的三座孤岛已经不能再满足需要经常跨部门、跨产品线甚至跨层级的协作需求了。

不过这与沟通协作有什么关系？这是因为既然上升到战略，对中台的设计就必须从顶层开始，需要获得企业内所有利益相关方的认同。大家或许都听过康威第一定律：

组织沟通方式会在系统设计中表现出来（Communication dictates design，不得不佩服汉语的博大精深），而康威第四定律进一步说道：

大型复杂系统在开发过程中比小系统更容易瓦解（The structures of large systems tend to disintegrate during development, qualitatively more so than with small systems.）