90后的互联网人才管理之道
2015中国（深圳）电子商务发展论坛于3月31日隆重举办，本届论坛在延续前四届国际化、高端化、趋势化的前提下，围绕“革新·开放·未来”的主题，综合分析中国互联网及电子商务行业发展动向，共同探讨新常态下电商发展的趋势和策略。
魏永刚：我叫魏永刚，相信很多人都用我们的产品，迅雷网络，去年在美国纳斯达克上市，常见的产品就是迅雷的**软件和迅雷看看视频网站。用过我们产品的对我们有什么意见建议可以多提，我是迅雷网络副总裁，分管人力资源、行政和战略投资，人力资源总共从业18年，对这块的印象、这块的感受还是比较多，今天也是很高兴有这样的机会和大家一起交流。谢谢。
资道根：我是深圳技师学院物流专业负责人资道根，我们技师学院物流专业，今天来的在座电商企业嘉宾比较多，特别是HR这块，我们单位给你们企业提供后备人才。
郝建强：我叫郝建强，中国电子商务协会的副理事长，深圳电子商务协会执行协会，深圳电子商务协会2008年8月份成立，是在电子商务、互联网业界起步比较早的，在全国电子商务协会这块还是小有成绩才有了中国电子商务协会的副理事长，在座有一部分是我们的会员单位，谢谢大家。
刘宏英：我是来自中大人力资源开发中心的，毫无疑问我们是依托于中山大学，希望在中山大学传统教育更好的延伸，更好的服务社会，我们是研究加服务的机构，我们目前主要有三块领域：一是研究人力资源的趋势，讲到趋势就会跟互联网挂钩，这块我们是研究的平台，看未来人力资源的走向，另外一块是中大的产学研转化机构，希望能够将中大学者们的研究更好的转化到市场产品中，我们在做研究的时候需要大量的数据，希望能从企业中收集到一些数据帮助我们研究。三是在人力资源热点进行孵化，可能有些研发的团队，他们研究比较精细的某个领域，我们觉得未来代表人力资源的趋势，我们也会技术一些辅助的研发工作，以及将他们推到市场，这是我们目前做的主要业务，谢谢。
文双：我对深圳特别熟悉，2008年我在百度负责百度南区业务，我的办公室就在深圳的生产力大厦，我对深圳特别有感情。我早年在外企，我在戴尔中国总部工作，我2005年在CHINAHR，在智联招聘负责过全国运营的工作，在百度的时候李彦宏先生也委托我作为合伙人创立过一家百度人才，目前在拉勾网，负责几个部门，主要是商业化的部分。
蒋周：毕业两年之后去了快乐购，快乐购9年，我在那儿呆了8年，我们公司员工忠诚度还是比较高的。这也是广电的传统，我主要是负责两块，一块是人力资源，我们内部还有一个企业大学，快乐商学院，公司比较重视这个。中间帮老板做过一件事情，我们长沙有家电子商务协会，是我帮他一起筹划搞起来的，协会要跟长沙的电商协会对接我可以提供一些便利。
吴畏：在座各位既有在企业方负责招聘的，也有给企业提供招聘服务的，包括培训、人才发展和协会的，大家可以聊一聊，你认为招人到底难不难，难在哪儿？哪些岗位、哪些领域比较难？大家从这个角度谈一谈。
魏永刚：通常创新性的人才，最典型的是互联网行业，第一个是产品经理，因为每个产品是什么样的市场定位，什么样的功能，为那些用户解决什么痛点，这块做不好等于方向错了，方向错了后面的事做得再对路子也是南辕北辙，产品经理是我们招聘的时候最难，没有产品经理这个专业，各个公司都为这个岗位抢人，360周鸿祎自己讲，他当老师，谁愿意做这个岗位他自己带。我们老板自己也在内部组织过这样的活动，创新性人才是最难的，接下来就是研发，一般来说要用创新的想法做一些事。相对例行的岗位通常比较好招一点，供需关系上人比较多，这块是我们碰到比较难的问题，我在深圳人力资源招聘研究会是理事，和深圳的企业碰到的比较多，基本上互联网行业大体都是这样，产品经理最难招，下来就是研发的。
吴畏：产品经理是互联网出来以后新的岗位，这个岗位学校里没有培养。你们学校有培养吗？
资道根：我们学校和他讲的有些差异，我们是跨境电商物流操作、管理人才，在创新产品研发这块没有涉及到。
吴畏：专注在电商人才？
资道根：操作性人才，比如说客服、销售、基层的调度管理、主管、部门经理，不是他说的研发性的，当然也有，看学生出去的潜能，他可能能做到这一点，我们是定位在这块。
吴畏：很多电商企业也是您的会员，他们日常反映什么人最难招？您觉得难点在哪儿？
郝建强：我们协会里面，我们73家副会长单位经常在一起互动，或是副会长联谊会，他们都是属于老板级的，他们的反映还是CEO可驾驭，也就是职业经理人，深圳这两年是属于井喷式的、雨后春笋的发展，2008年统计的时候，深圳电子商务和互联网的企业3400家，而2014年底统计的已经达到12万家，驾驭一个企业能触类旁通，能给老板解决问题的CEO比较紧缺一些。
吴畏：我们在不同的角度，确实对人才的需求都有所不同，刘总谈谈。您的专业是专注在培训，人才的培养这块，从你了解的情况，目前来讲最热的岗位，企业最需要的培训方向大概是哪些方面？
刘宏英：说到招聘难这块，我会从学校的角度出发、思考未来可能哪些专业会比较热，有可能是这个市场最需求的，这个我们会去思考，学校的学科设置是极其慢的，非常热的在学校几乎不能发现最对口的学生，我们研究企业的时候，我们会对企业有定义，我们认为企业是人力资本和资金资本的契约关系，尤其是到后来，我们的人力资本谈判的能力越来越强，资金资本的谈判能力越来越弱。我们不说具体的岗位，哪一类人会成为我们招聘的难点，如果谈判的话，首先你得有价值让对方和你交换，所以企业里面最核心的那些人才是很难招的，我们对核心人才是有定义的，他对你的战略导向有影响，他对你日常的运营有绝对影响，对你的运营成本有影响的，这是战略控制角度。
刚才我们蒋老师也提到，他的培养周期非常长，这个不是短时间能弥补的，这种也成为我们很难招的一类人。还有一些其他要素，比如说市场上新兴的，目前来说是提供不了的，这一块也会成为我们难招的人才。除此之外还有其他的要素，解决价值的问题，是不是信任他，愿意和他交换？很多企业在招聘的时候，人品是解决交易中的信任问题也会变得异常的重要。他人品好、价值也很大，企业有没有足够的钱购买资源也会成为很重要的。有一些人才可能市场上提供量是多的，因为你的竞争对手太多了，比如说一些高端竞争人才，他可以去腾讯也可以去百度，你的竞争对手非常多的时候，一个招聘经理站的角度不仅仅是本行业的市场价格，可能是全国各行业的市场价格，对于这一类人才也会招聘比较难一些。
吴畏：刘总的回答还是蛮有体系的，文总应该是最了解互联网缺什么人的。
文双：四大职业最火热，也是最难招的，一个是产品经理，二是技术研发类的，三是设计，四是运维，这四大类职位是互联网行业中比较主流的职位，也是比较稀缺和难招的职位。我是这么理解的，招人不一定要招到最优秀的，一定要招到最合适你的人，这才称之为招到人，我开始在PPT分享的时候讲了一个小例子，我继续延伸一下我对招聘的理解，成都有一家公司叫做电桩科技是一家非常小的创业公司，做电动车的充电桩联网项目，他们团队十个人不到，最后招了两名比亚迪高级工程师，这两个高级工程师是自己亲自自费从北京坐飞机到成都，他们谈成了，为什么这样？其实特别简单，主动出击，CEO、创始人亲自给候选人打电话，告诉他我的项目是什么，我的理念是什么，我的背景是什么，我的团队是什么样的文化，未来你来我这里，你能在我这儿怎么样工作和未来能得到什么？CEO和创始人亲自出来招人。我对于招人这件事情的理解，这家公司身上看到的是，可以用新的思维招人，而不是传统的思维。他的招聘广告是怎么样的？自己安排自己的员工拍了三张海报，有位员工长得颜值非常高，带着小伙伴去拍三张招聘广告，为了吸引人才，大家知道现在的社交媒体、新媒体非常的发达，微信、微博的传播速度非常广，他们利用各种方式去传播自己的招聘理念，让更多潜在的候选人能看到他们，关注到他们，才会在各个渠道找到他们，最终才有机会进行对接，最终才有机会请到这样的人。拉勾网一直专注于互联网的招聘，5万家企业在拉勾网招人，拉勾网投递量平均超过8万，每8个投递就有一次面试的机会，去年统计数据来看，帮助中国20万互联网从业者找到工作。目前整个趋势来看，整个互联网招聘都是在往创新，方式方法上转移，把原来传统的招聘渠道、招聘方式更多的优化，这是我对现在招人的理解。
吴畏：应该让拉勾网赞助一下我们的会，每句话都有拉勾。有朋友问到我，咱们公司特别缺技术工程师怎么办？我说招一个好前台，再招一个好的招聘经理。蒋总在快乐购，快乐购和电商有关，你们公司比较紧缺的人才是哪些方面？有哪些方面的经验？
蒋周：前面各位是从市场供求的纬度来谈现在的人才稀缺性，因为稀缺的东西肯定难招，大家都在招，我想从HR看人的角度，从数字模型、人的能力结构角度，我把人大概分成三种：一是大写的"一"，中国是人口大国，叫万金油，这样的人我们是不要的，你问他，他什么都能做的，这种我们坚决不要。二是一根筋，这种比较偏执，有的话都讲不清，字都写不圆，这种也有蛮多，有的人偏执在某一块，比如说他只会开车，让他一辈子开车也可以，比较好定位，HR的角度来说性价比不高，为什么？将来很难培养，企业是发展的角度看人，你能搞好本职工作的同时希望你沟通能力比较强，未来还能做点别的事情，至少吃着碗里的还想着锅里的，刚才讲野心时代，不断给自己充电，希望将来可以做点别的事情。三是最缺的，也是我们人才培养和人才物色的主要方向，就是梯形人才，高校培养出来，有一些是万金油，有些就是一根筋，触类旁通的人似乎不多，一专多能的人很找。汪涵当时出来的时候也不是做主持人，他现在可以做制片人，他还可以做企业董事，他还会炒股，还会打**，什么都会。这种人培养周期很长，他比较适合将来培养成领军人才，公司有创新业务、新的业务开拓这种人拿过去比较好用，如果有这样的潜质，他本身是这样的人，性价比非常高，将来作为HR、招聘无非是拿钱买人，买他的时间、买他的素质，你花同样多的钱买到好的东西你就赚到了，如果你花了钱买回来以后还要维修，维修不好还要辞退，辞退还要赔钱，这个HR是很失败的。什么样的人最难招？就是培养周期长的人是难招，十年前是软件开发很难招，那个培养这种人很难，现在大家都在培养发现也不难，现在IOS的培养很难，自己也没有这个能力培养，这种人比较难招，要培养一个CEO多难，花多少时间？这是我的理解。
吴畏：培养周期最长的是最难的。我感觉HR对人才的要求很高，不能一根筋，也不能是万金油，肯定是对这个人的能力是有要求的，他还要愿意来你公司，如果再加上适合的薪酬，基本上三个环一切中间就没有了。刚才我们聊了一下选人，什么样的人才比较难。第二个问题我们稍微分下组，魏总、蒋总和郝总假定为企业方，另外三位定位产业链上的服务方，我想问一下企业方，服务方可以补充。留人和用人的问题，比如说我们交流，他告诉我，他们公司的主体员工都是90后，80%都是90后。有一些企业还有一些80甚至70后，80、70包括90后混在一起的话，对于我们怎么去处理不同年龄员工、不同方面的诉求，对薪酬福利和职业发展有不同的想法，包括有不同的年龄段，咱们可能要有一些针对于不同年龄段的员工管理差异化，很有可能他们身处的时代环境不同，包括社会环境不同，造成他们的价值观有所不同，这个问题大家谈一谈，应该非常有趣，大家在做企业这方应该有一些实操的经验。请魏总谈一谈，如何处理员工处于不同的年龄段？
魏永刚：我们公司成立刚好十来年，里面有一些工作时间比较久的，互联网员工比较年轻，我们每年招大学迎接毕业生人才刚好有梯队，我们把每个人按照他的年龄阶段分析他的诉求，我们把自己员工的留才也好、激励也好当成做产品来看，以用户为导向，首先要分析他要什么，激励的目的不是给他很多钱，激励的目的是他要的你满足了，甚至超越他一点预期他就很开心，他不要的你给他也没用，从员工不同的年龄阶段，不同的诉求，哪些需求分析出来以后，有些人刚毕业更多的是要学习和历练的机会，这个时候给他投入培训以及导师制等，在培育这块花得时间比较多，有些工作几年以后，成为骨干希望有晋升的机会，这块我们更多给他历练，有合适机会给他晋升，这块花得时间比较多。再过三五年很多人要结婚、生子，这个时候可能买房也好，包括还有小孩教育，这个是他比较重要的诉求，我们在这方面给他配套的政策。再到后面，钱已经挣得足够多了，这个时候再给他加点奖金，发点股票对他们的成就不大，他们想要人生的成就感，我们希望给他战略的制定，某些事情的全面负责上，让他承担一定的责任，让他在自己的主导下给他更多的授权，在他自己的主导下做出很多的成绩，他就有更多的成就感。包括我们的福利，国内也有一些机构做得不错，有一家银行，我就不讲名字了，他们推行了套餐福利制，我们也和他在合作，我们给一个员工，比如说不同的岗位、不同的阶段有预算，这个预算的福利分三类，A类是必选的，像社保、公积金，这是法定必选的，B类是可以选，可以调整，比如说像商业保险，这个时候可以多选点、也可以少选点，这一项必须选，C类是完全弹性的，有些人可能父母身体不好，希望把钱用在父母的商业保险，个人在外面买商业保险价格非常高，我们作为集团去跟大的机构签约，而且获取足够优惠的政策之后，员工就会说给他父母通过公司统一买商业保险费率非常低，有些刚生了小孩，可能幼教之类的，有些小孩大一点要上学，有些本来要单身，小孩教育照顾这些对他都没有用，他可能想旅游，吃货给他一些优惠券，旅游就给他机票，套餐制，让他选择喜欢的东西，他就很开心。如果硬给他派，东西他又用不上是吃力不讨好，把员工当成用户研究，研究完他的需求，最好做的方案是能解决他的痛点，让他的需求得到最大化的满足，甚至能够给他一些创新性的惊喜，他觉得满足了他的需求，也很用心。光用心的态度会让人感动，有的时候可能不在乎你给他的东西值多少钱，他觉得你很花心思，他就很感动。
吴畏：看来互联网思维已经渗透到了人力资源部门，而不仅仅是公司的产品业务部门，我自己想有一个补充的问题，稍微有点挑战，魏总可以选择性回答和不回答，如果刚入职的哪些人，我们用薪酬、奖金、晋升、福利可以一定程度的维系他，估计前五年机会不大，五年以后在互联网公司会遇到巨大的诱惑，身边一堆VC、创业的小伙伴开始跟你抢人了，我想问一下，针对五年到十年的互联网公司员工，他们想要出去创业，你怎么办？
魏永刚：这个问题确实有挑战，我们公司曾经碰到过这种现象，或许再过一段时间，有一些小妹妹也可以跟大家交流，每个公司都有这样的问题，不同的公司处理方式也不一样，迅雷在互联网行业里也已经做了十年，其实以前的产品在业界里也小有知名度，VC拿着钱躲着门口问你有没有项目，出来做马上给你钱。实际上我们是抗拒的，公司想办法怎么样给员工**，后来发现这招不行，特别是阿里巴巴上市以后股价比较高，很多VC套现管理的热钱非常多，深圳本身也是创新的城市，创业风潮比较火，这种情况下，挡是挡不住的，后来公司痛定思痛开放，如果封闭的话就像洪水来了挡住，挡不住不知道从哪儿冲出一个缺口，可能是你不希望有缺口出现的地方，这个时候公司说开放一点，我们就在内部有一个机制，这个机制就是孵化加投资，成立了这样一个部门，如果在公司内部有一些想法，你想去做，你又不敢辞职出去创业，我们在内部有一个孵化机制，类似承包制，内部组织一个委员会，当作投资委员会，如果有人有什么好想法你可以提出来我们立项，每个人手上有票，一票代表几十万，加起来几百万，你的项目如果能获得投资，这个时候你可以在内部做，把你的团队工资保留，还有多种方式，一种工资保留奖金相当于入股，另外一种是工资可以下调，工资下调以后你获得项目的股份越多，一般来说三个月、六个月都有不同的节点，做得好就持续，甚至最后把你分拆出去都可以，做得不好再回来老老实实继续工作吧，我们还孵化了一些公司拆出去，很多人认为创业很容易、机会很多，最终才发现，整个创业的里面十个项目可能能成一个，我们看到的数字特别多，一百个的项目只有一个上市或被收购，获得套现的机会，很多人有这种想法不具备这个能力，试一试效果不好他不会再有这个想法，觉得自己适合工作，不是所有人适合创业。也有一些确实做得效果不错，我们现在公司孵化，投资自己的员工，孵化出来的公司已经有几个了，也有一些其实是烧了钱最后不行又把他并回来了，有这种情况，这也是我们这两年在探索，痛苦的过程中探索出来的方式，后来我们发现互联网公司就是要开放，你如果不给他投资，说不定竞争对手投资了，他投资完了以后他和竞争对手走得更近，和你成为敌对状态了，我们宁可自己先投资，自己试过了都不行，这种就没办法了，他再跑出去别人投资再做，又做起来了，说不定这个项目在这个土壤里不行，试过了，对公司也还好，这是我们在试的。不同公司不一样，有些公司也在做孵化和投资，极个别的公司，我们知道同行里极个别公司坚决不投自己的员工，极个别公司出去封杀，谁从这个公司出去创业，他会发出江湖追杀令，利用他的影响力在整个行业里封杀，我就不说名字了。
吴畏：魏总在人力资源18年，我追着他多问一些问题。
魏永刚：有人做和我们业务相关的投资可以联系我们。
郝建强：各种年龄段的经历和阅历都不相同，都有很大的区别，马斯洛说的五大需求，你跟他讲哪一个阶段的时候，如果两个不是同一个年龄都有不同的诠释。我们国家发展的历程，从解放一直到现在六、七十年，尤其是**以后改革开放，文化的断层和信仰的断层，我们国家的国学文化还是根文化，在过去的时间段基本上整个社会的家庭结构是金字塔的结构，由于独生子女造成倒金字塔的结构，一个年龄段和一个年龄段的差异都挺大，他一定会江山待有才人出，90后也能肩负起90后的重任，差异是绝对有的。
吴畏：蒋总这边，我不太了解快乐购了湖南卫视的结构，湖南卫视是不是有一些上年纪的人，快乐购相当于互联网行业，可能吸引很多年轻人，对不同年龄段怎么看？
蒋周：90后占了一半，我们有一个呼叫中心，呼叫中心基本上是刚毕业的大学生。我分享一些策略，经验谈不上，我们说堡垒总是从内部攻破，90后有矛盾应该90后化解，我们从90后选拔管理人员管理90后，因为他们是有共同语言的，有一个很纠结的话题也让90后和90后说，你不要直接面对他，你真不知道他在想什么。第二天没来了，你问他，他肯定有一个很脑残的回答，今天下雨了。你会觉得不可接受，他们总是有各种各样的毫无征兆的东西，90后里选拔意见领袖，把这些意见领袖培养成你自己的人，我们老板60后，有的时候出来卖一下萌，和刘强东一样找个90后的奶茶妹妹，也是讨好90后，卖萌是释放一种信号，告诉大家90后在公司是有话语权的，是有群众基础的，是受到忠实的。包括我们去年的年会，我们的大老板是卖萌的，学我是歌手里的孙楠、古巨基。其实都是上了一大把年纪，90后就喜欢这样的，包括文总讲，我们老板很帅，我们公司前很美、很漂亮。90后就是喜欢这样的话题，跟他谈钱、谈人生、谈理想他不关心，他觉得是很遥远的东西，和我没半毛钱的关系，也激励不了他。
对于90后的管理者，我们更多的选一些年纪比较大的，小孩也是00后，快90后了，就把他当儿子看，他有什么想不开的，你得跟他语重心长，不能像对70后一样一棍子拍下去，分而治之，把这些矛盾封杀在萌芽状态，尽可能不要让他串联，也不要让他矛盾扩大化，也不要变成群众事件、****，老板代表企业文化的导向，有的时候该装还要装一下，哪怕是装B.这些方法相对比较抽象，还有一些是刚刚谈的制度层面，基于他们的需求做一些企业文化的活动，让他们感受到这个地方是比较温暖的，比较正能量的，有的时候一个事情没有在萌芽状态按死，就会往这个方向想，越想越想不通，跳楼的可能都有。这是我们管理中尝试的策略，看起来行之有效，90后之外的人能少接触就少接触一点，岗位、事业部很多也是，让管理者之间面对就可以，其他的也不存在利益冲突和矛盾分裂，分而治之效果比较好。
吴畏：掌声谢谢，我隐约嗅到前湖南籍领导人的味道，挑逗群众斗群众。三位是企业方的代表，谈了一下对不同年龄段管理的建议，另外三位服务方，产业链的服务商怎么看这个问题？
文双：吴总讲了，我们公司的平均年龄24.8岁，这也是我非常困扰的，我原来企业上市公司的时候，管特别多的人，同级别以及我级别之上的都比我大，我的下属里很多40多岁、50多岁，有一个60多岁的离退休人员做我们公司的顾问，我是这么理解的，就像刚才吴总讲的，像我从业经历比较丰富的不招待见。今天的互联网公司，平均的跳槽时间大概是6个月，这些人比较浮躁，大部分也是90后，昨天5000块钱一个月的工资，今天可能变成20000，再过几天可能变成30000，我有很多的HR朋友，让我帮找一个好的产品经理，我说招多少钱？他说找一个二十多岁的大概两万多。我说你出去问，开口差不多三万、四万、五万，我说你为什么招不到人？就是不适合实时，90后第一个不能受委屈，我在我们公司，大家给我取一个外号，路岳父，三个创始人一起我的年龄第二大，我们公司只有一个员工比我年龄大，我本身学管理的，90后怎么管理？要想管一群人，要了解他们、融入他们，现在90后从业者最大的特征，第一个是热爱自由，非常热爱自由，不受约束，第二个是特别自我，自我欣赏、自我崇拜，很多自我的观点，第三个是喜欢有创意和有创新的环境，不管从事的工作还是他所待的氛围，他希望是有朝气，有创意和创新的，而不是一成不变的，我对于90后用人之道特别简单，第一个是找到他的兴趣和爱好，满足他的兴趣和爱好，让他做自己热爱和喜欢的热情。
我对待90后的管理关系已经特别的扁平化，不说现在的互联网公司提倡极度扁平化的管理，我特别建议，一些传统的企业，内部也可以去尝试一些扁平化的管理，尤其是比较年轻的团队和比较年轻的部门，可以积极倡导扁平化的管理，90后不太喜欢明显的层级之分，太明显的管制之分，如果内部有太明显的等级他会认为很容易感受到压迫、不平等、不尊重，因为现在大家都提倡，在我的企业，我的下属全部都比我小，有90%以上是90后，而且像我原来在百度，下属接近2000人，有接近30%的人都是比我年龄大的，现在的企业又不一样，为什么说在现在的企业要特别倡导扁平化，很简单，我们在做互联网的事情，我们在做创新和创意的事情，而且我们发展的速度和效率非常快，90后有天生的优点和特质，他比较有激情，比较有冲劲，做事情的效率和反应速度特别快，不是把收入和金钱放在第一位的，他可以更有团队荣誉感，更容易认同你的价值观和你的理念，更容易成为你的伙伴，快速的响应并且快速的执行，这是我对现在90后工作状态的理解。
其实我们的留人机制，对待90后的留人机制和对待80后、70后的留人机制肯定是 不一样的，对于不同层次的留人我的理解是这样的，让他知道他自己想要什么，设法满足他自己想要的东西，永远去引领他达到那个目的和目标，引领和关注他达到那个目的和目标，这几个阶段下功夫，不管90后、80后、70后，大家有共同的价值观，共动的理念，你和他同样站在扁平化的地方，你帮他实现他想要的东西，帮他沟通走到他想到的彼岸，这样的员工更稳定，更能够对企业有认同感.
刘宏英：我这块比较特殊，我在两个体制下都有做一些事情，学校的体制那一层非常的严谨，层级长一级我们肯定尊重。服务的体制又非常灵活，要跟客户有很快速的对接，所以我们需要很多的年轻人，我觉得我们的解决方案是这样，首先我们会把绝对不靠谱的90后排除在我们的公司门外，比如说今天上班明天突然消失，大部分的90后会是非常好的，他会成为我的伙伴，互联网企业和新兴行业需要这些人，不靠谱的在我们看来只是特别，这些人让他们在市场摸爬滚打一下会好起来。我们会为其他公司提供这样的方案，怎么管不同的年龄层级的人？我们通常给三个方案，不是所有的互联网企业都适合。第一，适合传统的企业，人的职业生涯有一个周期，简单来说入职期、入职之后、成长期、发展期和衰退期，在他入职之前作为一个企业，如果需要招人的话，你应该在他大学读书的时候就要把你企业的文化理念让他知道，进行一些文化的灌输，让他知道我们是间好企业，他从大学毕业进你企业第一年是树标准，他们不是本性坏，而是不知道在企业里是不可以的，他在学校、家里里是没规矩的，你要告诉他职场的规矩是什么，可以用蒋总的方式，90后管理90后，90后告诉他，在这里我们换了一个规矩，等到他成长期就是培训应该发挥作用的时候，要让他能感受到他的能力在成长，这个不是我要给你培训，我要让你发展，而是让他感受到他能成长，用什么方式不管，你可以给他机会，他能感受。发展期要给他平台，让他把学到的所有本事发挥出来。衰退期要沉淀，把他身上好的东西，汪涵要退休之前，要把他身上好的东西挖出来留在湖南卫视。人力资源架构的时候就会这样做。这个有一个最大的弊端，假设一个人在不同周期的时候，他的价值观是一致的，现实中我们会发现70后、80后、90后的差异很大，70后是很讲责任的年代，不是夸我自己，90后评价工作好不好，他不会说好不好，会说爽不爽，70后不会这么形容工作。这样的情况下，我们知道我们要管理并不是一个人的职业生涯周期，而是跨时代的价值观的差异。
在这种情况下，我们必须引入另外一个元素，你企业的文化，不同的企业会有不同的文化要求，比如说在我们学校，我们是一个非常严谨的体制，我们不由得你随便一个年轻人拿出不靠谱的东西，我们就去在市场上兑换，因为这个会影响整个产业的问题，我们的基础解决严谨，我们的价值就是严谨，在这个时候我们会构建一个流程，年轻人去闯，冲各个缺口，把关的是各个老人家，最终我们会觉得靠谱不靠谱，我们会让你闯，互联网企业可能更加偏创新型的，这个时候就应该年轻人更加站在决策的前端，在我们眼里这是不靠谱的，有的事情可能是靠谱的，创新型的公司需要年轻人开拓，老人家干什么呢？风险把控，风险事先商量好预期，不超过这些预期就是稳定的作用。另外是人脉的作用，年纪长的人人脉是足够广的，老人家变成提供资源方，让年轻人牵引的资源进一步开拓，这是另外一个解决方案，我们要把企业本身的结构、产业性质引入进来，形成不同的管理业态，实现这样的创新。
第三种模式就是魏老师讲到的，未来的人力资源发展是什么？人力资源管理已经过时了，人力资源假设资源站在那里等你开发，开发完了还在那里，现在人是一种资本，资本是逐利的，哪里钱高立刻走。市场环境下我们要考虑人是不断流动的过程中，整个人才观是不是应该发生一些变化，我们不是在雇佣一些人，我们在付钱给他，让他努力的赚钱，而是我们是不是借用这些人去分这些人，本来他们应该分的钱。未来会越来越多类似这种孵化器，所谓的内部创业。
总之你不打开，自然有人会帮你打开，我们说更高一个层次上的变革是整个基于人力资本管理、整个企业管理链条的变化，甚至是管理模式的变化，我们也看到未来这种模式会越来越丰富化，因为我们资本市场越来越活跃，你手上那些人不是你的，随时会走，你从招他第一天起就应该思考，这个人给我赚短期钱还是赚长期钱的，短期内彼此互相利用，赚完钱拜拜，可以寻找更高的平台，比如说湖南卫视可能培养很多人都是赚短期钱，哪些人是可以赚长期钱的，这个人的本性里面有一种很踏实、很钻研的东西，他可以陪着你走得更远，这个就是我们未来人力资源不得不面对的，在一开始人员进来的时候就要面临的选择。
吴畏：谢谢宏英。70后在把握风险，90后冲在前面，80后要失业了。资总怎么看？
资道根：我看这么多嘉宾的发言，可能跟大家的观点真的不一样，我的学生基本上在企业是可以呆两三年、三四年是没太大问题的，有一部分也是会有因为不适应跳槽的，比如说一个女孩子在华云国际，今天来的是互联网企业，我们的主题是电商，电商的痛点是物流，我们是物流行业，可能行业有所区别。华云国际的物流，有一次我们问曾若的同学，已经做了六年，做到部门经理，她07年毕业做客服部经理。07年毕业到现在还在，我们在招生宣传的时候有优秀毕业生，还有很多，真的是一直在这个企业，大多数都是这样。跳槽的基本上非常少，也会有一些。我们就在想，一个是我们的行业不同，可能和我们的教学模式不一样，现在很多人都在说高校，前几天北大哲学系教授说中国的教育到了最危机的时候，我们展开说一句中国梦想的实现一定要在教育突破，否则做不到。我们学校和传统的学校还不一样，我们一直做改革，深圳是座改革的城市，我们的教学模式从实质来讲，我们所有的老师基本上要五年以上的企业工作经验，我本人在物流企业干了十年，我是物流技术总监上来的，在学校也工作了12年，我们这些人在企业干过，知道这个企业需要什么样的人，我大学毕业或是研究生毕业，我到企业以后我知道我的困难在哪里，不适应可能就跑了，我们现在的教学模式是怎么样呢？我也和我的朋友做了沟通，我们现在有深圳市政府挂牌的技师工作站，技师工作站就是我们在学校读了两年半以后，总共四年，下面一年半到企业里工作，但不是完全工作，不是完全的职员，是边工作边学习，是顶岗实习，很多学校也在做，我们和别人不同的是，我们是双导师，我们在企业里会挑选一个导师，这个导师是具有企业工作经验的老员工、骨干，学校会配一个理论导师，比如说明天去周大福的技师工作站指导学生，每一个星期基本上要到企业那边上课，可能有一些学校的做法，内地一个城市放在深圳不知道，实习也没人看，我们去实习指导的时候，别的学校的学生说你们好幸福，你们到企业实习老师还给你们上课。我们和企业达成协议，给我们留一间会议室，周大福也给我们一个卡台，我们在这里指导学生。珠宝在网上超时定单，这个根源是什么，措施是什么，得写一个研究报告，这是针对工作岗位上真正的教学，而不是讲完理论用不上，这个东西用上了企业看了解决问题，职业发展也上去了。UPS有一个转运中心，东京三个集装箱飞过来到深圳要转运到马来西亚，三个集装箱在深圳拼成两个，一下子成本就节省下来了，我们学生跟UPS讲，转运中心一年可以省一个亿，我们实习阶段做到的成就，这个学生可能觉得成就感非常强。
我们会在职业生涯指导方面，比如说我自己，我是国家二级心理咨询师，生涯指导师，不但教学生知识。有一个周大福的案例，她是组长，来了一个老员工不听她的指挥，她觉得很委屈，我们做咨询的时候，她觉得很委屈，我们指导以后她和那个人的关系又好了。我们进行职业生涯的指导，传统教育已经不一样了，在改。从企业来讲，我也知道，我在企业干过一些年，我也和一些企业朋友、老总关系非常好，上个星期三，那个企业是做跨境电商海淘的，我一去他领我看了他的食堂，他说我们怕学生去外面吃坏了肚子，我们有食堂，你看看怎么样，上面写了，吃不够可以加，还有宿舍都在上面，还经常搞些爬山，还打拖拉机。07级我是班主任，2011年毕业，干了几年出去了半天又回来的，他觉得外面的事业精彩，毕业以后一直呆在这个企业，出去了又回来的，各方面我觉得可以想想办法，各位嘉宾也讲了真的挺好，我觉得可以从各方面，可以通过一些测评的手段，他们的价值观，他的价值观我们怎么样满足他，我怎么样把他作为职业发展的顾问。
吴畏：掌声献给大家。我觉得还是要给台上每位嘉宾一句话的时间，可以说一句话，可以说一句展望，也可以打一个广告。
蒋周：今天带着任务来的，我也打一个广告，希望台上台下各位给我们推荐电商CEO，CEO是最难招的，我们就缺最难招的，推荐的话有奖。
文双：感谢艾瑞吴畏，有这个机会跟大家分享。我在这个行业十年了，我特别喜欢人才服务这个领域，切回今天的主题，今天的主题是电商人才，我一直想说，现在的电商人才特别广泛，希望大家能关注现在新的服务渠道和服务机构，所有的互联网人才，找人才上拉勾。
刘宏英：我不做广告有点对不起学校和公司，如果你们希望致力于研究可以和我们联系，如果你的热点很好，将来也有可能我会找你们拿一些企业的数据，希望大家能支持我们。谢谢。
郝建强：一支独放不是春，百花齐放春满园，电子商务业界的人力资源是一回事。
资道根：任何事情只要我们多想想都有可能。
魏永刚：感谢吴总，感谢大家。我们也在做孵化，也在做投资，想创业的，想合伙创业随时联系我，我的信息和资源都很多。
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